Redazione
Dopo il boom del lockdown, molte grandi aziende stanno revocando lo smart working ai propri lavoratori. Tra le cause più gettonate di questo massiccio “ritorno al passato” ci sono: l’obiettivo di aumentare la produttività, il timore che si perda il senso di appartenenza all’azienda e la difficoltà di gestire i team a distanza. Secondo recenti sondaggi Usa, alcune aziende stanno revocando lo smart working per indurre i lavoratori a dimettersi spontaneamente. Il fenomeno è noto come quiet purging ed è arrivato anche in Italia.
Ma non basta. Secondo gli psicologi del lavoro e delle organizzazioni Adam Grant e Marissa Shandell, molti capi revocano lo smart working perché sono narcisisti. “L’unico tratto che ha costantemente predetto l’opposizione al lavoro da remoto è stato il narcisismo, ovvero la tendenza a essere egocentrici e a ritenersi in diritto di tutto”.
Secondo i dati raccolti dai due esperti, che hanno descritto il fenomeno sul New York Times, “quanto più i leader esprimevano un’alta opinione di sé, tanto più ambivano al potere e allo status e tanto più erano favorevoli all’obbligo di tornare in ufficio”. Il fine sarebbe quello di “affermare potere e status”. In questo senso, i manager narcisisti “vedono qualsiasi forma di lavoro a distanza come una minaccia alla loro autorità e alla stima di cui godono. Vogliono essere venerati sull’altare dell’ufficio”, scrivono i due Grant e Shandell che segnalano anche la presenza di manager favorevoli allo smart working. Evidentemente non narcisisti.
I due psicologi, inoltre, sono sorpresi dal fatto che “poche ricerche hanno esaminato il ruolo della personalità del leader nella resistenza al lavoro a distanza. Si tratta di una lacuna importante, dato che i tratti della personalità hanno maggiore peso quando gli individui hanno discrezionalità nel prendere decisioni”.
Perché lo smart working non è esploso
Adam Grant e Marissa Shandell hanno incrociato i dati di tre studi differenti: un’analisi d’archivio di 259 Ceo di aziende Fortune 500, un sondaggio preregistrato in tre fasi con 359 capi d’azienda e un esperimento preregistrato con 546 capi.
In tutti e tre gli studi, il narcisismo dei manager è risultato associato a una maggiore resistenza al lavoro da remoto. “Questo schema – si legge nella pubblicazione integrale sulla rivista Organizational Behavior and Human Decision Processes – è confermato sia quando il narcisismo è stato misurato in modo non intrusivo tramite indicatori comportamentali, sia quando è stato valutato direttamente con questionari sulla personalità, sia quando è stato manipolato in base alla situazione, nonché quando la resistenza al lavoro da remoto è stata valutata tramite dichiarazioni pubbliche e sondaggi privati. […] La tendenza dei leader narcisisti a resistere al lavoro da remoto è stata spiegata dalle motivazioni legate al potere e allo status”.
La ricerca evidenzia che la resistenza al lavoro da remoto ha radici sia individuali che sociali e, secondo i due psicologi del lavoro, spiega bene perché nonostante l’esplosione dei meccanismi di sorveglianza e monitoraggio digitale, lo smart working non sia esploso definitivamente. Una vera sorpresa se si pensa che nel secolo scorso, con l’avvento della digitalizzazione, gli osservatori avevano previsto che il lavoro a distanza sarebbe diventato la norma. Secondo molti studiosi del management, “il pendolarismo verso l’ufficio è obsoleto”, citando PF Duckler. Era il 1992.
Narcisismo batte produttività
Un risultato sorprendente della ricerca è che alcuni manager ostacolano lo smart working anche a discapito della produttività. “Queste scelte possono persino andare a scapito delle prestazioni, poiché gli obblighi di rientro in ufficio inducono un elevato turnover tra i dipendenti senior e altamente qualificati e privano le organizzazioni di un bacino di talenti più esperto e diversificato”, spiegano Grant e Shandell. Altri studi avevano mostrato come il rapporto tra lavoro agile e minore produttività fosse riscontrato solo in casi specifici.
Sul punto: Lo smart working non incide sulla produttività: lo studio Bankitalia
Narcisismo come una droga
Il fatto che, per alcuni manager, le performance passino in secondo piano conferma ciò che gli psicologi sostengono da tempo, ovvero che il narcisismo sia come una droga. Le persone narcisiste hanno un forte e costante desiderio di attenzione e approvazione e per questo vedono lo smart working come una minaccia.
I risultati della ricerca vanno in contrasto con gli studi precedenti, secondo cui le persone narcisiste preferiscono comunicare online piuttosto che di persona. “Questi studi – scrivono i due psicologi – si sono concentrati principalmente su come i narcisisti utilizzano i social media, trascurando la possibilità che reagiscano in modo diverso all’interazione virtuale quando ricoprono posizioni di autorità. Abbiamo riscontrato che, nei ruoli di leadership, i narcisisti mostrano una chiara preferenza per l’interazione faccia a faccia, dove canali più ricchi consentono loro non solo di ottenere attenzione, ma anche di esercitare potere e prestigio. Sebbene il coinvolgimento online possa permettere loro di essere ampiamente visti, i leader narcisisti sono attratti dal lavoro in presenza come arena per esercitare maggiore influenza”.
Chiaramente, c’è anche un elemento di controllo: “Quando le persone non sono in ufficio, è più difficile esercitare comando e controllo. I dirigenti non possono intimidire i collaboratori aggirandosi tra le postazioni di lavoro e sbattendo le porte. Non possono affermare la propria autorità convocando le persone in una sala riunioni e battendo i pugni sul tavolo. Non possono nemmeno stabilire un contatto visivo diretto per intimidire gli altri”, si legge nella pubblicazione.
Come tenere alta la produttività senza rinunciare allo smart working
Nelle conclusioni della ricerca, i due psicologi spiegano che il modello ibrido è quello migliore, nonché l’unica soluzione win-win, in grado di accontentare sia i datori di lavoro (e i manager) che i lavoratori. Non si tratta, però, solo di stabilire una quota di giorni in smart e una in presenza, bisogna:
- Permettere alle persone di lavorare da remoto una parte della settimana (gli studi dimostrano che in diversi casi questo migliora le performance);
- Limitare lo smart working a metà della settimana per evitare l’isolamento dei lavoratori;
- Prevedere dei giorni in cui tutti i lavoratori sono presenti insieme, per favorire scambi e collaborazione (corollario del punto precedente);
- Mantere alta la flessibilità, ovvero organizzare il lavoro in base all’attività specifica del dipendente e del team in cui opera. Inoltre, secondo gli studiosi, le aziende dovrebbero prevedere ulteriori forme di flessibilità, come la possibilità di scegliere l’orario in cui iniziare il turno.
Cosa significa per le famiglie italiane
La ricerca di Adam Grant e Marissa Shandell interessa da vicino un Paese come l’Italia, lo smart working è la più grande conquista ottenuta dai lavoratori negli ultimi decenni, tanto da aver assunto un valore economico in fase di trattative.
Molti aspiranti genitori dovrebbero pagare un baby sitter per i propri figli, ma non possono permetterselo a causa dei salari inadeguati al costo della vita. Nessuna sorpresa, quindi, se secondo lo studio ‘Work from Home and Fertility’, lavorare da remoto anche solo un giorno a settimana è associato a un maggior numero di figli e a piani familiari più ambiziosi. Quando la flessibilità riguarda entrambi i partner, l’effetto cresce ulteriormente.
