Redazione
Un questionario interno consegnato ai dipendenti, poche domande, una richiesta esplicita: indicare nominativamente possibili colleghi da coinvolgere in eventuali esuberi. È questo il fatto da cui prende forma il caso che, tra la fine del 2025 e l’inizio del 2026, ha portato sotto i riflettori una piccola azienda manifatturiera del Veneto e ha riaperto una discussione più ampia sui metodi con cui le imprese affrontano le fasi di difficoltà produttiva.
La vicenda non riguarda solo la scelta di uno strumento, ma il contesto in cui è stato utilizzato. In una realtà con poco più di sessanta addetti, dove le relazioni professionali sono dirette e quotidiane, una consultazione di questo tipo assume un peso specifico che va oltre le intenzioni dichiarate. È su questo terreno che si colloca il confronto sviluppatosi attorno alla Bluergo, azienda di componentistica elettrica con sede a Castelfranco Veneto, chiamata a gestire una fase economica complessa senza strumenti strutturati di mediazione.
Una crisi di filiera che comprime le scelte
Bluergo opera nel settore della componentistica elettrica per l’automotive e per applicazioni industriali affini, un ambito che negli ultimi anni ha mostrato segnali di rallentamento strutturale. La contrazione delle commesse, la revisione delle catene di fornitura e l’incertezza sugli investimenti hanno inciso in modo trasversale su molte imprese della filiera, in particolare su quelle di piccole e medie dimensioni, più esposte alle oscillazioni della domanda.
Lo stabilimento di Castelfranco Veneto impiega 61 lavoratori. La composizione dell’organico presenta caratteristiche rilevanti: oltre il 70% dei dipendenti è costituito da donne e una quota significativa lavora con contratti part-time, soprattutto nelle attività di assemblaggio e cablaggio. Si tratta di una struttura diffusa in molte realtà manifatturiere del Nord Est, dove la flessibilità organizzativa è stata nel tempo una leva di adattamento ai cicli produttivi.
Nel corso del 2025 l’azienda ha fatto ricorso ai contratti di solidarietà, riducendo l’orario di lavoro per distribuire l’impatto del calo delle commesse e contenere i costi. Questi strumenti, per loro natura temporanei, sono destinati a esaurirsi nei primi mesi del 2026, aprendo una fase di valutazione sulle prospettive occupazionali e sulle possibili opzioni a disposizione della direzione. È in questo contesto che matura la scelta di avviare un’iniziativa di consultazione interna, presentata come un tentativo di coinvolgimento dei lavoratori in una fase di particolare delicatezza.
Il questionario
Il modulo distribuito ai dipendenti a dicembre chiedeva di esprimere un’indicazione su possibili criteri di riduzione del personale, arrivando a sollecitare l’individuazione nominativa di colleghi che, secondo i compilatori, avrebbero potuto essere coinvolti in eventuali esuberi. Tra gli elementi richiamati figuravano l’età anagrafica, la tipologia contrattuale, la situazione familiare, l’anzianità aziendale e valutazioni di carattere professionale.
L’iniziativa è stata descritta dall’azienda come uno strumento di ascolto interno, privo di effetti automatici sulle decisioni future. Tuttavia, l’impostazione scelta ha sollevato perplessità tra i lavoratori, soprattutto per la mancanza di anonimato e per il carattere diretto delle domande. In un contesto produttivo ristretto, la richiesta di indicare nomi e cognomi introduce una dimensione personale che modifica la percezione stessa della consultazione, indipendentemente dal valore formale attribuito allo strumento.
I numeri restituiscono una prima fotografia della reazione interna: circa dieci questionari compilati su un totale di 61 dipendenti. Una partecipazione limitata, che segnala una cautela diffusa nel prendere parte a un’iniziativa percepita come potenzialmente problematica sul piano delle relazioni interne. La maggioranza dei lavoratori ha scelto di non compilare il modulo, restituendolo in bianco o non riconsegnandolo, senza che questo si traducesse in proteste immediate o iniziative conflittuali.
Dal punto di vista delle relazioni industriali, il nodo centrale riguarda il metodo. La gestione di eventuali esuberi rientra nelle responsabilità dell’impresa e segue un percorso regolato, fondato sul confronto con le rappresentanze dei lavoratori e sull’applicazione di criteri oggettivi. L’introduzione di una consultazione nominativa interna ha spostato il piano del problema, collocandolo in una zona intermedia tra partecipazione e trasferimento di responsabilità, con effetti difficili da controllare sul clima aziendale.
Il confronto sindacale e le questioni aperte
La diffusione del questionario ha portato al coinvolgimento delle organizzazioni sindacali, che hanno chiesto chiarimenti e sollecitato un ritorno a procedure formali. La Fiom-Cgil di Treviso ha richiamato l’attenzione sulla necessità di affrontare le fasi di riorganizzazione attraverso gli strumenti previsti dalla normativa e dalla contrattazione, sottolineando l’importanza del confronto preventivo, soprattutto in aziende di dimensioni ridotte.
Le assemblee svoltesi nel corso di dicembre hanno consentito di riportare la discussione su un piano collettivo, distinguendo tra la situazione economica dell’azienda e le modalità con cui viene gestita. In un organico di poco più di sessanta persone, anche un numero limitato di esuberi incide in modo significativo sull’equilibrio complessivo e sulla coesione interna, rendendo particolarmente sensibile la scelta degli strumenti di comunicazione e consultazione.
La direzione aziendale ha ribadito che il questionario non era inteso come una procedura decisionale e che l’obiettivo restava quello di individuare soluzioni in grado di ridurre l’impatto della crisi occupazionale. Resta tuttavia aperto un tema che va oltre il singolo episodio: la difficoltà, per molte piccole e medie imprese, di coniugare rapidità decisionale, coinvolgimento dei lavoratori e rispetto delle regole in fasi di transizione economica.
